Долгое время правовой статус финансового директора (ФД) в России официально не был закреплён. Как, впрочем, и сейчас, хотя буквально неделю назад, 4 июня 2026 года, Мосбиржа и Минфин предложили ввести квалификационные требования к этой должности. Но мы с Вами поговорим не о формальных критериях. Мы поговорим о роли и значении этой должности для бизнеса и собственника/топ менеджмента.

Я люблю говорить, что функционал ФД включает планирование, отчётность, анализ, казначейство и всё, что плохо приколочено, так как на практике именно ФД чаще всего лидирует новые инициативы - оцифровывает их, продумывает архитектуру и метрики, потому что он стоит на страже прибыли, денег и рисков. Вы не поверите, как часто детальная проработка инициативы оседает именно на уровне ФД. Плавали, знаем.

Итоги сравнения разных должностей свела в таблицу. Я как опытный ФД крайне неравнодушна к табличкам 😊 Уж простите мне мою слабость.

Финансовый директор - это роль, которая одновременно находится в прошлом, настоящем и будущем. Директор Шредингера. Такой человек в команде значительно увеличивает шансы не потерять управление Вашим кораблём.

Возможно, справлялись, но экономическая ситуация была другая. Мир не менялся так быстро, жирок накапливался, и ошибки в принятии решений либо вовсе не замечались, либо меркли на фоне удавшихся побед.
Сейчас каждый промах обходится дорого. Очень дорого. И дело здесь не только в высокой ключевой ставке , дело в снижении деловой активности, растущей конкуренции и разборчивом клиенте.

В таких условиях двигаться «на бизнес чуйке» - это как управлять велосипедом, убрав руки с руля: опытный велосипедист может, но шанс упасть очень велик. Кстати, у меня так подруга ребро сломала.

Многие собственники очень настороженно относятся к найму финансового директора или его смене, аргументируя тем, что не хотят пускать нового человека в святая святых - в личный кабинет банк клиента. Кстати, ФД туда доступ не запрашивает в 100% случаев.

Это очень постепенные шаги:

1. На первом этапе Вы внедряете цифровую картину бизнеса и учите сотрудников опираться на цифры в принятии решений.
2. Затем внедряете контроли в самые рискованные точки — согласование платежей, контроль закупок или продаж свыше X рублей.
3. Затем наделяете полномочиями свой топ-менеджмент.

Это непросто, к этому нужно прийти. Я не буду Вас в чем-либо убеждать. Вместо этого предлагаю честно ответить на несколько вопросов. Ответить для себя, это же даже не форма сбора обратной связи.